人才招聘价值观：服务理念、对知识抱有渴望、摒弃自大心理、积极适应变化

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对于快速发展的初创企业来说，人才招聘至关重要。一方面，要保证人才招聘的速度。另一方面，也要保证人才的质量。因为从长期角度来看，只要是进入工作的员工，就必须要顺利适应并且融入企业的文化氛围，而不是指望随着时间的推移来强迫员工去接受企业的文化。



因此，对于一家的领导人来说，如何能够在坚持初心的前提条件下，快速且地找到适合自家的人才、拓展相关的业务规模，便成了一个相当重要的问题。



J R是SS薪资管理平台G的联合创始人兼首席执行官，该专门提供薪资、福利和人力资源服务，在品牌重建之前名为ZP。秉承着对自己价值观和创业观的坚持，R成功将最开始只有一间房和三个人的小团队，发展为现如今员工数量超过600人的大。在六年的时间里，的业务范围已经从当初的帕拉奥图扩大到了旧金山和丹佛。在G，温暖、热情、亲切和个性，一直是自己的企业文化核心。在成长和扩张的道路上，它一直坚持自己的初心和价值理念，并没有因为高速业务增长而摒弃自己的传统。据R介绍，能够取得这些成绩，采用的人才招聘政策起到了至关重要的作用。



在这篇文章中，R分享了G如何在上让原本无法拓展升级的人才招聘环节发挥出积极作用，讲述了自己独特的一套人才招聘战略，并且列举了在这个问题上所遵循的三大步骤，以保持自己的企业文化和最优传统。



想要业务拓展，首先重点关注传统


所谓传统，就是在业务发展过程当中形成的一些惯常做法，自然而然也就是企业文化的坚实组成部分。但乍一看，这些传统都是无法实现升级拓展的。因为通常情况下，当发展到某一特定规模之后，那些创始之初的传统做法就会逐渐消失。几乎不会再有人记得在刚开始那段时间，大家都如何做事、都如何运营。但于R而言，传统就是一家的名片。或许它们无法继续发挥太大作用，但尝试着去保留下来，仍然是一个明智的选择。用他的话说：“如果想要让我针对传统给出自己的建议，那我会说切忌过度僵硬或过度强制。只要顺其自然地遵循日常工作中约定俗成的做法，那就已经足够。那些传统，不应该是刻意塑造出来的，而是自发、慢慢融入企业血液与灵魂的。通过多年来的自我坚持和自我强化，成为企业文化的一部分。简单说来，传统务必是非常真实的。其对错与否，并没有任何死板的条例与公式。每一家和每一支创始团队，都有着自己不同的传统和惯例。”



众所周知，在G，员工不穿鞋在办公室走动，是一件十分常见的事情。在旧金山和丹佛的办公室，连访客都可以使用免费提供的袜子和拖鞋。而这一做法，还得追溯到创始阶段在帕拉奥图时的情景。R解释说：“其实，无论是我，还是另外两位联合创始人，我们都是在不穿鞋的家庭环境中长大的。鉴于当时我们的办公室也是起居室，因而便形成了这样一个习惯。所以，在业务扩张之后，我们在旧金山有了更大的办公室。在和其他同事讨论之后，我们遵循大多数人的意愿，保留了不穿鞋工作的习惯，让大家更为放松自在地完成自己地工作。但还是那句话，这是我们从创业之初保留下来的惯常做法。换个角度想，如果当时我们刻意推出这样一个硬性规定，那么既轻松又的工作环境，可能就无法实现了。”



当然，R也指出，并不是所有于创业初期形成的惯常做法，都能够在业务拓展的过程中得到保留。比如说，在发展早期，G团队会在新员工入职之前将其详细的资料介绍发送给全员。虽然这确实是值得保留的传统，但随着员工数量的大幅增加，想要切实坚持这一点，已经变得相当困难。一般情况下，新员工的详细背景仅仅局限于其直接对接的招聘团队。不过，在的全员大会上，仍然会进行一个简单介绍。



对于白手起家的创业者而言，第一件需要做的事情，就是明确自己的价值观，毕竟它们会一路伴随的成长，指引着传统惯例的发展演变。R表示：“每一家都会经历一个并不短暂的过程，来搞清楚自己真正需要注意的事情。因此，就我个人而言，能够给出的建议就是务必坚持自己的价值观。一家的成长可以有很多种不同的方式，并没有一定正确或一定错误之分。你需要做的，就只是跟随自己内心最为真实的想法，坚持内部最为真实的工作习惯和文化氛围。而在人才招聘的过程中，也千万不要试图用你的价值观去说服别人。在G，我们也有自己的核心价值观。如果它们与某些员工无法完全契合，那并不能说是员工不合格甚至人品不好。只能说，或许他们在其他更能够发挥出自己的优势。这也就是在招聘面试过程中，将核心价值观呈现给应聘者，并且借助相关环节反映和强化这些价值观的原因所在。要知道，人才招聘和价值观体现，都有着相当重要的地位。”



利用自家的惯用招聘策略


G向来以自己的人才招聘理念和策略为豪，它能够很好地将自己的价值观和传统融入到整个应聘面试过程中去。R表示：“我们的指导理念就是，所谓人才招聘，其实就是一个寻找联盟和形成一致的过程。也就是说，不需要强制说服应聘者加入，而应聘者也不需要强制说服雇用自己。与之相反，双方需要达到一致和默契的状态，共同找到一种能够提高工作效率的合作方式。”



针对这个问题，G主要是采用了两种策略。一方面，坚持了的传统和惯例。另一方面，也根据不断扩大的业务规模进行了调整。他们主要是采用了一种叫做“西瓜面试”的方法，通过一个集中化的人才招聘委员会来详细审核每一位应聘者的背景资料以及与特定岗位的契合度。



第一种：采用“西瓜面试”方法


最初做法：首席执行官对每一位应聘者进行面试，以便评估其能力品性与特定岗位以及核心价值观之间的契合度。



升级做法：借助设计全面的、专为员工准备的面试培训项目，来判断他们的做事风格和效率是否与特定岗位以及核心价值观契合。同时，还可以利用评分卡体系来对应聘者进行评估。



R介绍说：“最开始，我面试应聘者的时候，基本上不会关注专业技能或工作经验，而是比较看重他们与特定岗位以及核心价值观之间的契合度。所以，与其说是面试，不如说是一段不那么严肃的对话，目的只是想要了解他们的个人兴趣和潜在的工作动力，所讨论的话题也都是比较随意的。”



现在之所以将其称作“西瓜面试”，主要也还是与G的传统有关。R解释道：“每一位新员工加入时，都可以在前几个星期拿到西瓜福利。早在创业初期，我们在帕拉奥图的办公室里刚好有房东送来的西瓜，因而就转赠给新员工作为他们的入职礼物。虽然现在已经搬了不同的办公室，但送西瓜作为入职礼物的习惯仍然保持下来了。”



然而，随着规模的扩大，R显然不可能与每一位应聘者或是每一位新员工进行交流。因此，他就从内部挑选了一些与自己面试风格类似的人来完成这项工作，以保证每一位应聘者都能够经历一个轻松的面试过程。但还是那句话，随着规模扩大，这种方法同样无法有效支持业务的高速增长。由此，流程化、专业化的西瓜面试项目便诞生了。



R及其团队成员，针对人才招聘面试制定了非常细致宏伟的目标，希望能够做成世界一流的面试培训项目。他们在内部发起了一项问卷调查，号召大家罗列出一些成功必备的品质要素。接着，再将那些要素与价值观进行融合，总结出了四点所谓的西瓜品质，即形成服务理念、对知识抱有渴望、摒弃自大心理、积极适应变化，作为西瓜面试项目中的主要参照指标，帮助顺利找到与业务类型和发展愿景相契合的优秀人才。当然，这些只是适用于G和R的品质要素。也就是说，每一家的创始人都需要从自身情况出发，花时间、花精力去找到对自家最为重要的员工技能，从而找到最为真实、最为合适的人才。最后，在品质要素设置完成之后，还需要在内部组建一支西瓜面试团队。



第二种：组建招聘委员会以保证一致性和连贯性


最初做法：首席执行官对是否雇用某位应聘者掌握最终决定权。



升级做法：由四人组成的招聘委员会，代表不同运营部门，对应聘者进行综合能力评估并且做出是否雇用的终极决定。



在发展早期，创始人是会切实参与人才招聘每一环节的。但到后期，这一做法就无法得到保证。



因此，为了保证高质以及整个过程中的一致性和连贯性，快速扩张的初创企业必须要借助合理的办法来解决这个问题，那就是专门组建人才招聘委员会。



对于年增长率达到20%或者50%甚至100%的初创企业来说，建立一套流程化、结构化的人才招聘机制，有着至关重要的作用。因为通常情况下，一家可以通过很多种方式和渠道来实现业务增长，这样一来人才招聘可能就会出现多重标准。更为糟糕的是，有时候还涉及到统一内的不同文化氛围问题，就会使人才招聘变得异常混乱和低效。



但有了专门的招聘委员会，情况就会得到大大改善。当然，在这里，还是要再强调一点，委员会的成立完全是为了提高自家的运作效率，因此还是要以不同的实际情况为基础进行考量。



如何避免无法升级拓展的瓶颈要素？


在上文介绍完积极利用正面工具来提高人才招聘效率之后，我们要换一个角度思考，应该如何来避免那些可能会带来消极影响的瓶颈要素。



在高速增长的阶段，保持人才招聘过程中的文化传统和发展活力，有着至关重要的作用。首先，正确认识人才招聘流程的作用。它是寻找了解和默契的过程，并非纯粹用来拓展团队规模。其次，顺利找到适合自家的人才之后，可以适当进行一些庆祝活动。当然，庆祝的侧重点，是自家的各项业务顺利找到了一位默契合拍的合作伙伴。



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